#BeDetermined: a WEG é o resultado de uma parceria de sucesso e de muita dedicação
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No meio de uma conversa, Eggon teve a ideia de ajudar seu amigo que passava por problemas na sua fábrica de frigoríficos, para isso convocou um mecânico e um eletricista para ajudá-lo. Foi assim que nasceu a oportunidade de criar uma empresa de motores elétricos, – a Eletromotores Jaraguá, criada em 1961, que mais tarde se chamaria Eletromotores WEG. A WEG une as iniciais de seus fundadores Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus.
Esse foi o início de uma das maiores fabricantes de equipamentos elétricos do mundo.
Mas, para chegar a esse ponto, a empresa teve que demonstrar dedicação, competência e determinação, atributos que posicionam a WEG no hall de empresas que representam o espírito da campanha #BeBrasil, e que apresenta a faceta estratégica, confiável e inovadora das empresas brasileiras.
O começo não foi cercado de ideias mirabolantes, mas sim de uma necessidade e a possibilidade de atendê-la. “Tudo começou com muita austeridade e disciplina. Claro que as grandes ideias, às vezes, acontecem, mas não temos que contar com elas. Nós acreditamos nisso: é bom ter ideias, mas o que faz acontecer é muita, muita transpiração”, conta Décio Silva, filho de Eggon, que entrou no negócio, sucedeu o pai e foi presidente da empresa durante 18 anos, até que em 2008, passou a cadeira para o executivo Harry Schmelzer Jr.
Harry não é membro de nenhuma das famílias fundadoras, o que, para Décio, faz bem para os negócios. Segundo ele, um dos pontos fundamentais para o crescimento da empresa foi o processo de mudança e de sucessão. “Eu sempre brinco que uma empresa não pode fazer duas coisas: uma, mudar sempre as lideranças. Se fizer isso, não constrói uma curva de aprendizado e nem uma visão de longo prazo. Mas também não pode estagnar, não mudar nunca e nem fazer longos processos de gestão. Harry está há seis anos no cargo. O mundo moderno anda numa velocidade enorme e as pessoas têm que acompanhar isso. As coisas têm que mudar para dar saltos”, afirma Décio.
Décio se aposentou aos 48 anos. Ele não pensava em seguir a carreira, o que queria mesmo era ser jogador de futebol. Mas aos 13 anos seu pai, Eggon, o intimou a frequentar o centro de treinamento da WEG em Jaraguá do Sul, em parceria com SENAI. Depois de 40 anos de existência, o centro – que começou com 15 alunos – forma anualmente cerca de 80 alunos em um curso de especialização em mecânica e elétrica que dura três anos. Quem termina o curso, totalmente pago pela WEG, ainda tem uma boa oportunidade: trabalhar na empresa. Décio conta que muitos dos formados que não seguiram carreira na companhia acabaram abrindo negócio próprio e hoje fazem parte da cadeia de fornecedores da empresa. “Eu diria que eu mesmo sou fruto da inspiração dos fundadores em fazer uma escola dentro da empresa”, declara.
Internacionalização
A internacionalização da WEG foi essencial para o sucesso da empresa. Exportar era uma necessidade para manter a presença mundial e atender clientes multinacionais. A WEG começou a exportar em 1970, mesmo ano em que abriu o capital. “A abertura de capital é uma forma de perenizar a empresa, porque uma empresa familiar precisa de outros olhos para sobreviver”, ensina Décio. Além da entrada na BOVESPA, a estratégia de crescimento da WEG levou em consideração duas ferramentas. A primeira foi criar um portfólio variado de produtos, com os que sustentam a empresa e também com aqueles mais inovadores. A segunda foi a expansão geográfica. “Os fundadores queriam que a empresa fosse a maior de Jaraguá do Sul; logo, queriam ser uma empresa de renome em Santa Catarina; depois, queriam conquistar o Brasil e, em seguida, o mundo. Exportar foi um ganho de conhecimento fantástico, se expor ao mundo criou um mindset internacional na empresa. A ideia era ser a maior do mundo no nosso principal negócio, que eram motores elétricos”, relembra Décio.
Durante 20 anos, a empresa exportou. Primeiro, por meio de representantes. Depois, montando escritórios próprios em vários países para administrar clientes e logística. A distribuição de produtos passou a ser própria, sem produção, somente estoque, atendimento e placa WEG nos produtos. “O cliente prefere comprar do fabricante e não do distribuidor. A decisão de ter fábricas em outros países foi primordial para o crescimento da empresa; caso contrário, teríamos lucro estável, mas sem crescimento”, afirma Décio. A WEG tem subsidiárias em 22 países: Estados Unidos, México, Venezuela, Chile, Colômbia, Argentina, Portugal, Itália, Espanha, França, Inglaterra, Alemanha, Suécia, Bélgica, Áustria, Austrália, Japão, China, Índia, Singapura, Dubai e Rússia.
A estratégia para escolher os países que abrigam fábricas da WEG é a seguinte: o local precisa ter um mercado interno grande, mão de obra competitiva e grande oferta de matéria-prima (aço e cobre). Segundo Décio, “a vantagem de se ter plantas no exterior é a proximidade com o cliente, a logística, além da segurança”. Por uma questão regional e pelo Mercosul, as duas primeiras fábricas foram instaladas na Argentina. Entretanto, a mais importante foi a fábrica do México, terceira planta no exterior da empresa.
“Além do que já fazemos, vamos fornecer equipamentos para parques de energia eólica, estamos desenvolvendo ônibus elétricos – tanto híbrido, quanto puro -, trabalhando com energia sustentável, cogeração de açúcar e álcool e temos negócios relativos à energia solar e criação de redes inteligentes para venda de energia excedente. Estamos atuando em várias frentes, algumas vão dar certo, outras não vão sair. O que é preciso nos negócios é ter ambição, mas a boa ambição, aquela de querer efetivamente crescer, se desenvolver e, para isso, é necessário muito sacrifício. O empreender nunca está ligado a coisas muito fáceis”, ensina Décio.
Olho no futuro
A visão de longo prazo sempre fez parte da estratégia da empresa. “Falando de futuro, a diretoria da WEG lançou o plano 20/20, ou seja, atingir 20 bilhões de faturamento até 2020. Isso exige uma taxa de crescimentos de 17%, então temos muito chão pela frente. Ter metas arrojadas é importante”, diz Décio e continua: “Se você coloca uma meta medíocre, você corre o risco de atingi-la. Colocar metas ambiciosas, ousadas, não resolve tudo, mas é um bom começo”.
Empoderar os funcionários é outro ponto importante. “Uma coisa muito relevante é fazer com que toda a equipe tenha sentimento de dono e participe não somente das tomadas de decisão, mas da divisão dos lucros”, afirma Décio. Desde 1989, a WEG trabalha com gestão participativa e chega a distribuir até 12,5% do lucro líquido da empresa para os funcionários. “Se pensar que esse plano foi criado antes da lei que permitiu a dedutibilidade dos impostos para empresas com esse tipo de programa, pode-se dizer que fizemos uma coisa muito diferente, à frente do tempo”.
Atitude de quem não tem medo de arriscar, assim a WEG foi conquistando o mundo: com a obstinação de três pessoas que não se conheciam e que tinham habilidades e personalidades diferentes, mas que, segundo Décio, tinham algo fundamental: “uma sociedade tem que ser bem pensada e tem que ter química. Mais que isso: “Os fundadores, desde o início tinham a intenção de criar uma empresa forte, antes mesmo de pensar em conforto, em benefício próprio e em rentabilidade pessoal. Queriam uma companhia voltada para os resultados econômicos e para os interesses de todos os stakeholders”. E desse espírito se fez a WEG.
*Texto originalmente publicado em 3 de julho de 2014.
